“阿米巴經(jīng)營模式”在建筑施企業(yè)應(yīng)用案例探析
作者：成建鋒
編者薦語：本文由陜西東旺建設(shè)工程有限公司總工程師成建鋒撰寫，系統(tǒng)闡述了“阿米巴經(jīng)營模式”在建筑企業(yè)試點(diǎn)應(yīng)用的背景條件、管理架構(gòu)、經(jīng)營原則、內(nèi)部定價(jià)以及核算工具和經(jīng)營責(zé)權(quán)等方面的內(nèi)容。
導(dǎo)讀
“阿米巴經(jīng)營模式”是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式。通過把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，讓各個“阿米巴”領(lǐng)導(dǎo)都成為“CEO”并委以經(jīng)營重任，推行“量化賦權(quán)”的管理模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”,依靠全體成員的智慧和努力來完成和實(shí)現(xiàn)企業(yè)以利潤為中心的目標(biāo)體系。
本人通過對“阿米巴經(jīng)營模式”的學(xué)習(xí)和研究，以某建筑公司為平臺，在學(xué)習(xí)理解稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)真諦和反復(fù)研讀“阿米巴”經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司業(yè)務(wù)類型和人員現(xiàn)狀，對“阿米巴經(jīng)營模式”如何在建筑公司進(jìn)行應(yīng)用進(jìn)行了如下探索和試點(diǎn)。
一、“阿米巴經(jīng)營模式”之經(jīng)營目標(biāo)
確定通過在項(xiàng)目上試行“阿米巴經(jīng)營模式”，達(dá)到以下經(jīng)營目標(biāo)：
1、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，真正實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營，把“費(fèi)用最小化，利潤最大化”的經(jīng)營原則貫徹到每一個人，每一道工序，每一個工作環(huán)節(jié)，每一個工作場景；
2、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，力求在最短的時間內(nèi)讓項(xiàng)目管理人員經(jīng)營意識和管理水平得到提升，培養(yǎng)出與公司經(jīng)營理念一致的經(jīng)營管理人才。
3、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，從根本上解決員工“愿不愿”的問題，把員工從“企業(yè)要降成本”到“員工主動要降”，讓員工真正站到經(jīng)營者的角度去想問題，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，人人為CEO的工作狀態(tài)。
4、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，最大程度釋放員工潛能，達(dá)到員工物質(zhì)和精神的雙重滿足，形成企業(yè)與員工的“精神共同體、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”。
5、通過推行“阿米巴經(jīng)營模式”，注入經(jīng)營靈魂，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，形成陽光化、創(chuàng)新、高效的企業(yè)文化。
二、“阿米巴經(jīng)營模式”之背景條件
在沒有任何可參考經(jīng)驗(yàn)的情況下，在建筑公司設(shè)計(jì)和推行“阿米巴經(jīng)營模式”是一個非常復(fù)雜的課題。研讀稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，實(shí)際上是深刻洞察人性的結(jié)果。“阿米巴經(jīng)營模式”能否落地生花，取決于公司擬打造的企業(yè)文化和決策者經(jīng)營管理理念與“阿米巴經(jīng)營哲學(xué)”的契合度，也與設(shè)計(jì)者本人知識結(jié)構(gòu)的全面性和操盤水平（管理的科學(xué)性和藝術(shù)性）以及對人性的理解密切相關(guān)。
那么，公司當(dāng)時推行“阿米巴經(jīng)營模式”的背景和條件是什么呢？
1、作為一家起步較晚的初創(chuàng)型公司，公司的競爭策略是“以提升核心競爭力為核心，不惜投入各種資源，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展目標(biāo)，擺脫低層面競爭態(tài)勢”，公司必須要有與之相適應(yīng)的先進(jìn)的企業(yè)文化和管理理念。
2、公司股東和管理層認(rèn)同“共贏”“多贏”的企業(yè)文化對于公司實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要性；認(rèn)為只有公司的管理理念與時俱進(jìn)，才能對公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到正向作用。
3、推行“阿米巴經(jīng)營模式”的可行性：公司人員由“哥們兄弟”為紐帶且一直從事項(xiàng)目管理的“草根”和具有一定文化和知識的各類專業(yè)技術(shù)人員組成。共同特點(diǎn)是年輕有干勁，思想活躍有創(chuàng)業(yè)激情。雖然員工文化背景不同，但無論是公司和員工之間還是員工之間都有的最基本的信任關(guān)系，這是實(shí)現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營模式”的最基本條件。員工不是“打工仔”，而是經(jīng)營共同體中的一員，公司管理層必須要有這樣的認(rèn)知和姿態(tài)。反之，公司組成人員在從一開始從人品方面也是經(jīng)過鑒別的，在價(jià)值觀方面也是與公司基本一致的。
4、推行“阿米巴經(jīng)營模式”的必要性：以前項(xiàng)目是“粗放式管理模式”，即由“哥們兄弟”共同管理，邊干邊學(xué)。公司成立并吸收各類專業(yè)人員進(jìn)來，必須在經(jīng)營模式上要創(chuàng)新，管理理念上要提升，制度體系上要規(guī)范，流程設(shè)計(jì)上要科學(xué)。
三、“阿米巴經(jīng)營模式”之管理架構(gòu)
企業(yè)經(jīng)營要轉(zhuǎn)變思路，員工同樣需要轉(zhuǎn)變意識。建立“內(nèi)部市場化”運(yùn)作機(jī)制，向全體員工傳遞目標(biāo)壓力，向同一目標(biāo)發(fā)力，在此過程當(dāng)中培養(yǎng)員工自己“做老板”的經(jīng)營意識。
為了最大程度激發(fā)員工的工作激情，提高經(jīng)營效率，那就必須同時優(yōu)化現(xiàn)有“薪酬績效評價(jià)系統(tǒng)”，對員工貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)客觀準(zhǔn)確評價(jià)，激發(fā)動力。
公司以一個新開工的房建項(xiàng)目作為“阿米巴經(jīng)營模式”試點(diǎn)對象，設(shè)計(jì)該“阿米巴”的管理架構(gòu)如下：
以該項(xiàng)目經(jīng)理部為主體加上公司輔助人員（1名預(yù)算員+1名會計(jì)）組成為一個獨(dú)立的“阿米巴”（項(xiàng)目經(jīng)理部不能設(shè)計(jì)為一個獨(dú)立“阿米巴”，因?yàn)轫?xiàng)目的成本管控目標(biāo)必須通過全公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)同才能完成。）
項(xiàng)目經(jīng)理部借鑒代理型PMC模式，即公司（甲方）與一名公司副總（乙方）簽訂項(xiàng)目管理承包合同（不是項(xiàng)目承包合同）。乙方代表甲方依據(jù)施工合同對本項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量、進(jìn)度和成本全面管理，甲乙方按照合同約定分享收益和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
公司預(yù)算員和會計(jì)代表公司對該項(xiàng)目實(shí)施職能范圍內(nèi)管理，同時對該項(xiàng)目提供對應(yīng)專業(yè)服務(wù)。
由公司設(shè)計(jì)者本人全權(quán)負(fù)責(zé)對“阿米巴經(jīng)營模式”試點(diǎn)運(yùn)行進(jìn)行設(shè)計(jì)、監(jiān)控、優(yōu)化、決策，負(fù)責(zé)對該“阿米巴”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)（指導(dǎo)性）、協(xié)調(diào)和溝通（專業(yè)性）。
四、“阿米巴經(jīng)營模式”之經(jīng)營原則
“阿米巴經(jīng)營模式”的管理架構(gòu)首先是利潤組織架構(gòu)，然后是行政組織架構(gòu)；
“阿米巴經(jīng)營模式”核算方式是經(jīng)營會計(jì)、不是財(cái)務(wù)會計(jì)，更不是稅務(wù)會計(jì)。
不機(jī)械照搬和套用“阿米巴經(jīng)營模式”，理解到什么程度應(yīng)用到什么程度。能應(yīng)用多少就應(yīng)用多少，一定要在理解的基礎(chǔ)上應(yīng)用。
不追求“阿米巴經(jīng)營模式”的純正性，在理解其本質(zhì)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和優(yōu)化時要關(guān)注可操作性。
設(shè)計(jì)者本人定位首先是“公正的裁判”的角色，然后才是公司的經(jīng)營者和管理者。
經(jīng)營透明原則：“阿米巴”內(nèi)部經(jīng)營要玻璃般透明，經(jīng)營信息必須全員及時共享，讓相關(guān)員工都了解本“阿米巴”的經(jīng)營狀況。實(shí)現(xiàn)“數(shù)字化經(jīng)營”，讓員工清楚哪里虧了，哪里賺了，一目了然，也對自己的優(yōu)缺點(diǎn)看得清清楚楚，明明白白。
一一對應(yīng)原則：即甲乙雙方以項(xiàng)目工程量清單為基準(zhǔn)，完成該項(xiàng)目（產(chǎn)品）的各類費(fèi)用均列支到所對應(yīng)的收入組成類別中（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)用、措施費(fèi)以及其它）。
完美主義原則：所有工作過程要追求完美，而完美是無止境的。追求完美的過程就是不斷降低成本提高利潤的過程。
肌肉經(jīng)營原則：指最大程度聚焦目標(biāo)，最大程度簡化流程，最大程度消除與目標(biāo)無關(guān)動作，最大程度減少與目標(biāo)關(guān)聯(lián)性小的成本。
現(xiàn)金本位原則：建筑產(chǎn)品的周期一般上都很長，成本投入在前而客戶付款往往滯后，因此必須關(guān)注且非常及時掌握和預(yù)測項(xiàng)目的現(xiàn)金流對于確保項(xiàng)目正常開展非常重要。
結(jié)果量化原則：即本項(xiàng)目所必須履行的各項(xiàng)目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)保、成本）完成情況均量化為費(fèi)用結(jié)果。
雙重確認(rèn)原則：所有項(xiàng)目費(fèi)用支出（包括工料機(jī)費(fèi)、車輛小修保養(yǎng)和加油費(fèi)用以及協(xié)調(diào)費(fèi)用等）均須有票據(jù)切須指定的兩人（其中一人為乙方，另外一人為相關(guān)當(dāng)事人）共同簽字方為有效；
五、“阿米巴經(jīng)營模式”之內(nèi)部定價(jià)
內(nèi)部定價(jià)是指基于該項(xiàng)目產(chǎn)生的預(yù)期利潤，在項(xiàng)目未開始實(shí)施之前，確定與該“阿米巴”相關(guān)利益方利潤或酬金分配比例或數(shù)額以及計(jì)價(jià)方式。
內(nèi)部定價(jià)是“阿米巴經(jīng)營模式”落地的難點(diǎn)，經(jīng)過反復(fù)醞釀，多次修改，并經(jīng)過與各方面談，最后確定本“阿米巴”內(nèi)部定價(jià)結(jié)果如下：
乙方本人薪酬結(jié)構(gòu)由職務(wù)工資+項(xiàng)目無責(zé)任底薪+項(xiàng)目管理提成三部分組成，發(fā)放時扣除社保個人承擔(dān)部分以及應(yīng)繳納個稅。
公司預(yù)算員薪酬結(jié)構(gòu)由基本薪資80%+（材料費(fèi)利潤+措施費(fèi)利潤）5%兩部分組成，公司會計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)由基本薪資80%+（材料費(fèi)利潤+管理費(fèi)利潤）3%兩部分組成，項(xiàng)目發(fā)放時扣除社保個人承擔(dān)部分以及應(yīng)繳納個稅。
項(xiàng)目經(jīng)理部除乙方本人之外的其他成員，薪資采用績效工資，考核標(biāo)準(zhǔn)由甲方制定和完善，每月由乙方負(fù)責(zé)考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪資。
乙方職務(wù)工資+項(xiàng)目無責(zé)任底薪+社保費(fèi)用均列入公司成本，不計(jì)入項(xiàng)目核算成本。
除乙方外其他項(xiàng)目部成員績效工資均列入項(xiàng)目成本，包括公司應(yīng)承擔(dān)社保費(fèi)用。
公司預(yù)算員和會計(jì)其基本薪資80%和社保費(fèi)用列入公司成本，不計(jì)入項(xiàng)目核算成本。
采用虛擬股權(quán)架構(gòu)模式，按照風(fēng)險(xiǎn)和收益對等原則，確定本項(xiàng)目收益和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算基數(shù)和量化分配比例如下：
1、人工費(fèi)：本項(xiàng)目人工費(fèi)采用勞務(wù)分包方式，根據(jù)與分包方約定，本勞務(wù)合同包含本項(xiàng)目所有人工費(fèi)以及混凝土拌合站和裝載機(jī)臺班費(fèi)用；
2、材料費(fèi)：
主材用量（核算時扣除采用商品混凝土部位的主材用量）收益和風(fēng)險(xiǎn)甲乙雙方按照8：2分享收益和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，按照（實(shí)際用量-定額用量）*加權(quán)平均價(jià)計(jì)算；商品混凝土和主材核算規(guī)則一致。
主材價(jià)格收益和風(fēng)險(xiǎn)均歸屬甲方，與乙方無關(guān)；
輔材費(fèi)用扣除16%后雙方按照92%:8%分享收益和風(fēng)險(xiǎn)；回收計(jì)算殘值。
3、管理費(fèi)：
4、措施費(fèi)：
4.1安全文明費(fèi)和冬雨季措施費(fèi)以及二次搬運(yùn)費(fèi)：
4.2公司提供全站儀和水準(zhǔn)儀，工程量清單測量定位放線費(fèi)：
4.3模板和腳手架費(fèi)：
4.4團(tuán)體意外險(xiǎn)：
5、工程簽證費(fèi)和索賠費(fèi)：
6、專票抵扣：
7、甲方的獎罰和意外安全事故所產(chǎn)生的收益和風(fēng)險(xiǎn)：
（限于篇幅限制，具體細(xì)則不一一列舉）
六、“阿米巴經(jīng)營模式”之核算工具
為確保公司和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠時刻掌握企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際狀況，及時做出正確決策，降低項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長的固有特點(diǎn)，響應(yīng)阿米巴經(jīng)營會計(jì)及時反饋的要求，按照公司和項(xiàng)目的不同定位分工（公司是利潤管控中心，項(xiàng)目經(jīng)理部是成本管控中心），確定公司利潤按月核算，項(xiàng)目成本按周核算，項(xiàng)目現(xiàn)金流按月核算。特制定以下三種核算報(bào)表：
1、《項(xiàng)目成本管控周報(bào)表》
2、《公司利潤分析月報(bào)表》
3、《項(xiàng)目現(xiàn)金流月報(bào)表》
     
七、“阿米巴經(jīng)營模式”之經(jīng)營責(zé)權(quán)
根據(jù)項(xiàng)目管理承包合同，公司（甲方）與公司副總（乙方）就該項(xiàng)目經(jīng)營管理權(quán)責(zé)主要條款摘錄如下：
1、 該項(xiàng)目經(jīng)理由乙方本人兼任，乙方自主選聘項(xiàng)目所需其他各類人員（技術(shù)人員、管理人員和司機(jī)），并在公司授權(quán)范圍內(nèi)確定人員薪資標(biāo)準(zhǔn)以及聘用期限。所選定公司內(nèi)部技術(shù)人員由公司發(fā)放工資及繳納社保，但甲方按照公司所制定的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)向項(xiàng)目經(jīng)理部收取費(fèi)用，并列入項(xiàng)目管理費(fèi)成本。外聘人員工資可由甲方代發(fā)，每月實(shí)發(fā)工資數(shù)額由乙方在次月10日通知甲方會計(jì)，項(xiàng)目核算時列入管理費(fèi)成本；
2、乙方自主采購工程所需各種材料，但主材及商品混凝土采購均要簽訂購銷合同并經(jīng)公司審核蓋章后方可執(zhí)行，在實(shí)施的各個環(huán)節(jié)要符合增值稅“四流合一”的規(guī)定；
3、乙方在確定主材價(jià)格時要主動與公司預(yù)算員溝通，預(yù)算員平時也要通過各種渠道了解主材信息和價(jià)格。主材價(jià)格由乙方確定，但公司預(yù)算員如認(rèn)為材料采購單價(jià)高于市場價(jià)也可行使否決權(quán)（合同審核）。
4、乙方有權(quán)自主支配清單措施費(fèi)所列費(fèi)用，以達(dá)到政府有關(guān)主管部門和施工合同對施工場地交通、施工噪音以及環(huán)境保護(hù)和安全文明生產(chǎn)等的管理規(guī)定和要求，同時按照甲乙雙方約定承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
5、乙方免費(fèi)使用甲方投入本項(xiàng)目的塔吊等大型設(shè)備（不列入項(xiàng)目成本），同時有權(quán)決定租用工程所需小型機(jī)械設(shè)備或者購買施工必需器具，發(fā)生的費(fèi)用不計(jì)入項(xiàng)目成本。
6、乙方要提前上報(bào)項(xiàng)目月進(jìn)度和周進(jìn)度計(jì)劃表（該計(jì)劃必須是實(shí)施性的），由公司預(yù)算員結(jié)合《項(xiàng)目成本管控周報(bào)表》計(jì)算和編制項(xiàng)目所需資金計(jì)劃。如公司資金不能滿足項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃所需，會提前通知項(xiàng)目修改進(jìn)度計(jì)劃。
7、除過項(xiàng)目所簽訂合同款項(xiàng)外，項(xiàng)目其它所需資金（包括備用金和工程及生活支出等）在OA系統(tǒng)提交申請后由公司預(yù)算員（唯一審批人）根據(jù)資金計(jì)劃審核后由公司財(cái)務(wù)直接支付給項(xiàng)目部指定收款人，無需公司領(lǐng)導(dǎo)審批。
8、乙方根據(jù)公司財(cái)務(wù)規(guī)定提供項(xiàng)目專票和普票以及會計(jì)核算所需的整套規(guī)范項(xiàng)目支出票據(jù)（真實(shí)、可靠、完整和及時）；
八、“阿米巴經(jīng)營模式”之總結(jié)分析
通過“阿米巴經(jīng)營模式”在該項(xiàng)目的試點(diǎn)、推行、回顧和總結(jié)，我們認(rèn)為達(dá)到了以下預(yù)期結(jié)果：
1、最大程度發(fā)揮了“阿米巴”負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理潛能，全面調(diào)動了員工參與經(jīng)營的積極性，增強(qiáng)了全體員工的工作動力。通過該項(xiàng)目的鍛煉，“阿米巴”負(fù)責(zé)人及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)營管理水平在短時間得到快速提升，達(dá)到了為公司培養(yǎng)人才的目的；
2、雖然缺少同條件同背景項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)分析，但基于以前同類型項(xiàng)目的大致對比，公司股東和管理層一致認(rèn)為，推行“阿米巴經(jīng)營模式”后項(xiàng)目對公司的利潤貢獻(xiàn)比以前有較大幅度的提高。
3、參與該項(xiàng)目的所有人員薪酬均比以前固定工資制有程度不等的提高，特別是該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人比以前至少提高100%以上。
4、參與該項(xiàng)目的所有人員經(jīng)營管理水平和成本管控意識在實(shí)戰(zhàn)過程中得到顯著提高。最根本的變化是，項(xiàng)目的每一筆支出“阿米巴”的每一個成員都會精打細(xì)算，并時時與該支出所對應(yīng)子目余額進(jìn)行對比是否超支。比如在安全文明費(fèi)的使用上，相關(guān)人員會自發(fā)的開會就文明工地需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行研討，確保每一分錢都要花到實(shí)處。
5、改變了以往干項(xiàng)目過程“糊涂賬”，干完“粗算賬”的會計(jì)核算方式。每周均要對各成本要素進(jìn)行動態(tài)分析，每月要對項(xiàng)目利潤進(jìn)行會計(jì)核算。項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員從以前關(guān)注“總賬”到現(xiàn)在分類管“細(xì)賬”，以前主要關(guān)注項(xiàng)目總成本，現(xiàn)在從人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)以及各類措施費(fèi)上從一開始就著手管控。
6、公司和員工的關(guān)系更加和諧，部門之間的配合更加主動和積極，全體員工的工作激情更加高漲，公司各項(xiàng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)更加順暢。員工的幸福度提升，工作場所充滿著歡聲笑語。
7、公司、部門和員工的工作目標(biāo)更加明晰，部門和員工的時間和精力更聚焦于經(jīng)營目標(biāo)以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)類流程更加科學(xué)和高效，行政化制度得到最大程度的精簡，公司管理的隱形成本（如溝通成本、時間成本）明顯降低。
從本項(xiàng)目“阿米巴經(jīng)營模式”來看，發(fā)現(xiàn)還存在以下問題需要在后期進(jìn)一步改進(jìn)和完善：
1、在項(xiàng)目產(chǎn)值和成本確認(rèn)上，尚未摸索出足夠準(zhǔn)確的核算方法。在同一時間節(jié)點(diǎn)，成本（主要是材料費(fèi)）和產(chǎn)值并不是一一對應(yīng)，造成發(fā)生成本往往大于產(chǎn)值所對應(yīng)成本，計(jì)算出來的管理利潤并不準(zhǔn)確，報(bào)表所反映的利潤低于實(shí)際利潤。
2、無論是成本周報(bào)還是利潤月報(bào)，統(tǒng)計(jì)分析只是基礎(chǔ)功能，在數(shù)據(jù)的應(yīng)用以及降本增效上尚沒有系統(tǒng)性的開發(fā)和研究。
3、公司雖然根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況同步進(jìn)行了相關(guān)專業(yè)知識的培訓(xùn)，但僅限于財(cái)務(wù)“四流合一”和工程量清單費(fèi)用組成以及合同簽訂有關(guān)主要條件和注意事項(xiàng)。培訓(xùn)是由公司財(cái)務(wù)部長和預(yù)算部長授課，雖然針對性和實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)，但系統(tǒng)性和專業(yè)性不夠。對于全體員工的職業(yè)教育培訓(xùn)，錢要舍得花錢，時間要擠得出。
4、項(xiàng)目經(jīng)理部人員由于自身知識水平的限制，加之項(xiàng)目管理本身要耗費(fèi)很大的精力和時間，因此在經(jīng)營核算上工作做得很不到位。當(dāng)然公司及時進(jìn)行了調(diào)整和彌補(bǔ)，即由原來由項(xiàng)目經(jīng)理部所承擔(dān)的會計(jì)核算工作最大程度改為由公司來完成。項(xiàng)目經(jīng)理部只需要在公司制定的報(bào)表上把原始數(shù)據(jù)及時補(bǔ)充進(jìn)去，后期的核算分析全部由公司預(yù)算員和會計(jì)來進(jìn)行。所以，“阿米巴經(jīng)營模式”絕不是死搬硬套，而是自始至終要有循環(huán)改善的管理思路，要通過PDCA循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、及時反饋、動態(tài)優(yōu)化。
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